企业管理的核心目的

  企业管理体系设计的基础是什么,企业管理的核心目的是什么,这两个问题是企业管理体系设计者和实施者必须认清和面对的。

  从逻辑上讲,企业管理是为了企业的生存和发展,企业的生存和发展,既关系到企业所有者的利益,也关系到企业员工的利益。所有者开办企业是为了赚钱,获得投资回报,为了自己乃至家族或所有者利益集团的生存发展和未来。企业员工在企业内工作,根本点在于不断提高自己与家庭的生活品质、个人发展和家庭的幸福。归根结底,企业寄托了所有企业关系人或集团的追求,最终的指向是人的欲望与私利的满足。

  如果从上述角度来分析,笔者认为,在设计与运行企业的管理体系时,其出发点应当是承认人是有欲望的,是自利的,就是承认企业主、企业管理者与企业普通员工是有私欲的,是追逐自利的。如果不承认这一点,那么企业的管理体系从根本上就会站不住脚,对人、人群以及由人组成的企业的内部管理、生产组织的管理以及企业的经营就会偏离正确的方向,最终导致企业在经营管理上的失败。

  企业管理的核心目的这个问题,可以由上一个问题引出。企业是逐利的,而逐利并不是最终目的,最终目的还是满足人的欲望和私利。要达到这个最终的目的,途经是什么呢?

  企业利润来源于企业的营业收入,企业营业收入来源于客户购买企业产品或服务的出资。客户出资的多少与意愿的强烈程度,取决于企业提供的产品与服务的质量,以及与其价格直接相关的性价比(经济学认为,企业提供产品与服务的价格,取决于市场需求,产品本身性能以及替代产品的可获得程度)。因此,客户是否对企业产品或服务满意,成为交易是否成立和满意地完成的基础。也就是说,客户的满意程度,将决定了企业营业收入与利润实现与否或程度。

  客户对企业提供的产品或服务满意,来源于几个方面。一方面,企业提供的产品或服务的性能要满足客户的需求,或基本满足需求。比如在建筑行业里,这表现为建筑业企业提供的设计、标前咨询、施工过程技术服务、竣工交付的建筑产品与服务、竣工后的保修服务,以及项目完成后的服务延续是客户所需要的,否则业主不会出资购买,或者无法给企业提供利润盈余。另一方面,是我们提供的这些产品或服务所产生的成本费用,是合理低价的,否则也无法实现利润。此外,我们提供的服务当中,如果存在不可替代的部件或内容,则在价格相当的情况下,能使客户的满意度增加,从而产生利润或产生高额利润的可能性和空间增大。以上这些方面,综合起来就是“性价比”。性价比高,则我们的交易成立的可能性增大,交易成功的概率增加,业务收入得到保障的可能性增加,利润目标的实现可能性增大。

  我们靠谁来提供性价比高的产品与服务呢?一是企业可以组织起来的企业外资源,如劳动力、物资材料供应链资源、利益关系人资源等。这些资源的作用和在企业管理中的考量,将另案分析。二是企业的员工群体。企业员工通过完成企业交予的工作,生产产品,或形成服务,最终提供给客户。客户能否对企业产品或服务满意,从很大程度上取决于企业员工的工作成果和成果的质量。企业员工的工作成果决定了产品或服务的性能,以及实现产品或服务性能的成本水平。

  企业的管理体系,就是要形成这样一套系统,使得在系统内的每一名员工能够按照客户的需求(企业会根据客户需求,以及国家、行业的相关标准、规范形成企业自己的产品或服务的形式标准和质量标准,来满足客户的需求)制造性能好的产品或服务,并且在产品或服务制造过程中,实现合理的低成本。

  企业员工会自觉地提高产品性能,并降低产品成本吗?答案是:不能。正如企业所有者开办企业是为了赚钱满足自己的欲望和利益,企业的员工,包括管理者进入企业工作,不是单纯为了企业作贡献的。人的本性决定了企业员工的工作目的,从挣钱养家糊口,提高生活品质,直到为了得到社会对其个人价值的承认、实现个人认定的自我价值(马斯洛的五种层次理论),层次不同而已。总之是要满足自己的欲望和利益诉求。

  西方企业理论认为,企业主办企业,企业家管企业,是为了企业员工的利益的。这个理论是合理的,因为它符合人性的基本面,符合社会、经济学的基本规律。

  因此,企业管理体系设计的基础,就是确认企业员工作为人的人性基本面:人是有私欲的,是利己的。企业的管理体系的核心目的,是要满足员工在私欲与利益方面的某些诉求。

  企业管理的两项职能

  满足不是无条件的。这决定了企业管理体系需要有两项职能,一是如何去满足员工的合理利益诉求和部分欲望,并使这种机制稳定、持续、有效;二是如何限定员工的私欲,使其在合理范围内,即社会和企业能够承受,并不至于破坏他人利益的范围内。

  针对第一个方面,企业会设计员工的职业发展规划,会为员工提高自身价值和实现个人价值提供机会并设计相关制度使其制度化,会设计与岗位和工作价值相适应的人力资源使用体系和薪酬体系。这些制度体系的建立,一方面是确保企业员工的价值得以体现,自身的利益得到满足或保障,另一方面为员工对个人成长于、价值体现和利益诉求满足程度提供可预期性。可预期性是非常重要的,因为这涉及到人的安全感(马斯洛的五层次理论),是人的最基本的需求。

  人对自身利益的诉求如果没有一定的约束,将会无节制地膨胀,最终会给社会、企业和个人带来损害。因此,企业的管理体系必须对员工的利益诉求进行限定,对员工的欲望加以约束。管理体系对员工的利益诉求的约束作用包含三个方面:

  企业管理体系需要识别和界定员工的利益诉求的合理性边界。企业通过制度,明确员工可满足的利益诉求,比如,员工的薪酬体系,将体现员工在本企业工作期间,其利益的货币化体现。此外,对于员工个人能力和绩效表现,企业可以给与的奖励与处罚,这可以通过货币化的或物化的奖励、处罚,以及精神层面的激励实现。比如,给与荣誉称号,通报表彰。或者两者的结合,如晋级、升职,既体现精神层面的奖励,同时具有物化的奖励内涵。这是企业个人价值的评价、认同和回应。同时,企业通过明确不可接受或不受欢迎的行为,以处罚标准和处罚制度来界定不合理利益诉求或欲望是什么。

  企业应确定员工利益诉求得到满足的途径。一般情况下,员工的工作业绩应当与其基本薪酬和奖励对等。也就是说,通常情况下,企业根据员工的能力和业绩表现来确定其薪酬和奖励。所谓奖勤罚懒,就是据此而来。当然,工作业绩并不一定与其收入和职位相对应,这里还体现着企业的用人原则和文化气质。

  对员工利益诉求的引导作用。企业通过管理体系的建立与运行,同时向员工传达企业对员工价值取向与利益诉求的认同、否定与要求等多方面的信号。一个好的管理体系,将体现企业的特质与企业文化的内涵。同时,也影响企业文化的发展方向。而企业特质与企业文化,将对员工的价值观产生根本性的影响。我们会有这样的体验,那就是来自不同企业的人员,在外在气质和内在思维方式上,是有明显不同的,因为他们都带有所在企业的文化烙印。

  建立相配套的绩效考核体系

  再好的管理体系,没有很好的运行,也无益于企业的发展。因此,企业管理体系还有赖于有效的运行,有赖于监控与考核体系来控制和保障他的有效性。因此,企业必须建立与其管理体系相配套的绩效考核体系,通过持续的绩效考核,达成沟通、发现、引导和促进企业管理升级的作用。

  沟通作用是这样发挥的:我们要认识到员工并不总是能够自觉地去完成自己的工作,或者严格按照工作的质量标准去完成,尤其对无法设定质量标准,或尚未设定质量标准的工作。通过绩效考核体系,企业要实时告诉员工,他/她的工作是否能在时间上、质量上、效率上达到企业的要求。对于好的绩效考核者,还应当通过考核,帮助被考核者分析工作中存在的问题,提出可参考的建议和改进措施。企业通过绩效考核,可以收集通过日常沟通途径可能难以收集的信息,从而了解企业内部各方面的信息。另外,企业通过绩效考核,可以向员工传达企业的基本价值取向,基本岗位要求等。员工通过接受绩效考核,认识自身在工作能力、沟通能力、发展潜力等方面存在问题和改善空间,了解企业的要求与自身认知的差距,对于员工的个人发展,也具有很大的意义。

  绩效考核的发现作用,就是通过绩效考核,发现企业在运行过程中存在什么问题,以及存在这些问题的起因、条件和发展趋势。发现问题是企业绩效考核体系的重要作用,对企业管理层的战略决策具有很重要的意义。而对于员工个人,正如上段的论述,也利于认清自己,为自己的提升、职业规划发展提供参考。

  而引导作用,是在上述两个作用的基础上起作用的。通过沟通作用,企业将向员工传达企业的价值取向、企业的要求,并通过职业规划、奖励与处罚、职级与职务晋升等多种渠道,引导员工将个人的价值观向企业的价值观靠拢,形成符合企业要求的价值取向和思维方式。所以,一个成熟的企业,其员工的外在气质、内在思维都会趋向于相似,从而形成合力,反过来进一步推动企业的发展。当然,如果这种趋同是非积极、不利于企业和个人发展的,则这种趋同必将加快企业走向衰亡。

  从上述的角度,对于企业设计绩效考核体系,企业的领导层必须给予高度关注。这将涉及到企业未来发展方向和企业的成败。

  绩效考核体系本身包括三个方面。一是绩效考核指标体系,二是绩效考核运行体系,三是绩效考核的执行保障机制。

  绩效考核指标体系,体现了企业的价值取向,体现了企业是目标导向型、还是过程导向型。对于中国社会主义市场经济条件下的建筑业企业,结果导向型的考核指标体系,更利于企业的发展。原因在于经济社会发展变化很快,企业管理与文化的核心主题尚不稳定,无法通过企业文化补充管理不足,亟待结果导向的管理过程中形成稳定的文化和价值观体系。

  绩效考核的运行体系,是指绩效考核的组织、实施、绩效考核结果的运用等管理行为。绩效考核体系建立起绩效考核的基本原则、程序、考核标准和实施范畴。运行体系可以将企业部门之间、员工之间形成有机的整体,将绩效考核融合到企业正常的运营和员工的日常工作当中。

  绩效考核的执行保障机制,则起到绩效考核本身可能起不到的一些作用,比如,有效的绩效考核将传达企业对工作认真态度、职业操守、人情世故的认知。任何一个企业,特别是中国的国营企业,存在很多所谓世故、练达的思想。很多企业的绩效考核体系完善,绩效考核节奏感好,绩效考核的执行完善,但绩效考核的效能却不一定好,部分原因在于世故、练达。当然,管理并非严格刚性就好。

  绩效考核执行保障机制,就是要确保绩效考核体系有效运行。这种有效运行不只包括绩效考核体系的文件体系是否健全完善,不只包括绩效考核是否按体系要求有节奏地执行,不只包括是否严格按照绩效考核评价标准对员工的工作绩效进行了评价。还应确保评价是及时的,确保企业对绩效评价的结果及时地进行的准确而又正确地反馈。

  也就是说,企业还应当建立对绩效考核体系的监控系统,来监督绩效考核体系的运行状况和有效性。许多企业忽视了绩效考核体系有效性的监控,导致绩效考核体系逐渐流于形式,无法发挥其在企业管理体系中的重要作用。

  从根本上讲,企业的绩效考核体系的运行,是为了保障企业能够为客户提供令其满意的产品或服务。很多企业把绩效考核看作是企业领导考核员工,看看员工是否满足了领导的要求。这种认知是比较片面的。或许企业领导的要求,可以代表部分客户的要求,但不可能完全代替。因此,企业在制定绩效考核标准时,必须将企业为满足客户需求所制定的标准融合在其中。换一个角度讲,绩效考核不完全是为了满足企业领导的要求,管理层不满意并不一定等同于不满足客户的要求。

田可耕

田可耕

中建装饰工程有限公司高级管理顾问

田可耕:工学硕士学位、高级工程师、英国皇家特学测量工程师。1994年进入中国建筑工程总公司至今工作20年,担任过项目经理、专业公司经理、中建总公司国内部项目管理部经理等职务,长期从事技术与项目管理工作,参与编制了中建总公司所属二级、三级公司的项目管理手册。

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